Последние несколько месяцев на рынке M&A практически постоянно объявляется о новых сделках в сегменте фармацевтической розницы. Про покупки в сфере фармпроизводства или портфеля лекарственных средств не слышно. Тем не менее интерес к этому сегменту не ослабевает. Об этом шла речь на Российском фармацевтическом форуме Адама Смита, прошедшем в Санкт-Петербурге.
Ассортимент
Старший президент по развитию бизнеса, маркетингу и продажам фармпредприятия «Оболенское» Андрей Белашов отметил, что специальный комитет компании собирается еженедельно, чтобы обсудить потенциальные приобретения. Но, как это обычно бывает, качественных активов для поглощения немного.
«На рынке постоянно есть объекты, которые не продаются, но при этом переговоры об этом ведутся. Просто собственники хотят оценить свой бизнес. Второй вариант – продажа старого продукта, но с большим оборотом. Здесь, как правило, собственники применяют стандартные методы оценки и поэтому предлагают неинтересную цену. Третий вариант – хороший продукт с перспективой развития. Но таких мало», – перечислил генеральный директор Alvogen Россия Александр Виноградов.
По мнению Андрея Белашова, зарубежные компании вполне могут заинтересовать и российские производственные площадки, как для локализации, так и для входа на рынок. «В мире еще много компаний, которых нет в России и которым интересен наш рынок», – считает он.
Скелеты в шкафу
При покупке скорее всего не возникнет юридических и финансовых проблем. Как рассказал модератор сессии директор подразделения «Аналитика и консультирование» Ipsos Healthcare Вениамин Мунблит, нанятые перед сделкой компании такие как PWC, EY и другие отлично «чистят» актив.
«Проблемы могут возникнуть из-за состояния портфеля. В прошлом году мы купили компанию «Омега Биттнер», но 30% препаратов из приобретенного портфеля мы не можем продавать по разным причинам в основном связанным с регистрацией. Где-то надо внести изменения в регдосье, где-то пройти российскую инспекцию GMP. Другой вопрос - права на препараты. У нас есть препарат «Фенистил Пенцивир». Права на бренд «Фенистил» принадлежат другой компании. Право использование бренда закончилось как раз после сделки», – привел примеры Александр Виноградов.
Генеральный директор «Верофарм» Елена Бушберг уверена, что в оценке портфеля кроме финансистов необходимо участие хороших маркетологов. «Они должны разбираться в тенденциях развития здравоохранения, так как оценка делается на несколько лет вперед. Нужно понимать, будет ли проходить смена парадигмы лечения пациента, которая сможет повлиять на объемы планируемые продаж», – сказала она.
Г-жа Бушберг также добавила: важно, чтобы у продуктов была сохранена целостность всех данных о них. То есть должны быть данные о клинических исследованиях, испытаниях стабильности и так далее. Если чего-то будет не хватать, то придется терять время на внесение изменений. Глава «Верофарма» обратила внимание на оценку производства: «Аудит производства может выявить расхождения в инфраструктуре по сравнению с международными стандартами. Также важно посмотреть как все процедуры происходят непосредственно на заводе. Если на производстве заняты полторы тысячи человек и они что-то делают не так, то переучить их всех за один день невозможно. Это влияет на операционную деятельность и влияет на то, как компания будет работать дальше».
Андрей Белашов считает, что скелеты в шкафах есть у всех продавцов. «В 99% случаях продающая компания переоценивает свой потенциал. Но я дважды сталкивался с ситуацией, когда компания, напротив не имела представления об имеющихся у нее возможностях», – поделился он.
Кадровая депрессия
Все участники сессии согласились, что после поглощения объекта много внимания надо уделить кадрам. «Культура российских компаний другая, более иерархичная, решения принимаются в большей степени кулуарно, – напомнила Елена Бушберг. – В западных компаниях более матричная структура. Моя задача в период интеграции именно изменить культуру».
Андрей Белашов уверен, что поглощающий всегда прав, именно он навязывает свою корпоративную культуру. Зачастую из-за этого приходится расставаться с людьми. «После покупки «Оболенским» «Сегменты» из всех сотрудников остался один я. И мне не легко было это пережить. «Сегмента» это была небольшая компания, корпоративная культура там была домашняя, а в «Оболенском» надо было стать винтиками в крупной организации», – привел он пример.
Александр Виноградов считает, что со многими людьми надо расставаться сразу. Как правило, сотрудники не могут простить покупателю покупку, в итоге внутреннее недовольство может сказываться на их деятельности.